三十余家子公司，横跨多个产业： 亨通集团的OA升级实践

亨通集团是国家级创新型企业集团，业务版图覆盖信息通信、电力传输、地产置业、能源矿产、金融服务、资本投资、多元实业及贸易等领域。集团拥有全资及控股公司30余家，其中两家公司在国内外上市；产业基地布局全国9省市，并延伸至巴西。

多元产业、多地布局、多家法人主体，是亨通组织特征的三个关键词。这样的结构决定了：集团管控的效率，很大程度上取决于信息传递和流程流转的效率。

亨通的信息化起步并不晚。2000年前后，集团以财务为核心，开始向周边系统延伸信息化建设；2002年进入高速发展期，上线协同OA，实现了流程的电子化流转。

到了2012年，情况发生了变化：业务跑得越来越快，信息化体系开始滞后于业务和管理。早年建设的系统，二次开发成本过高，改动一处牵动全身，升级迫在眉睫。

这是许多大型集团都会遇到的阶段——不是没有系统，而是系统太散、太旧、改不动。此时需要的不是再上一套新工具，而是为整个集团重新梳理一张“总图”。泛微OA作为亨通集团层面覆盖面最广的系统，在这一轮升级中承担起新的角色。

在新时期，亨通给泛微OA定义了四项使命，每一项都指向“打通”二字：

四项使命背后是同一个逻辑：数据标准化。先让数据和流程在一个平台上对齐，后续的一切分析、决策、智能应用，才有可靠的地基。

以车辆管理为例。亨通集团及四家核心子公司之间，日常正式的管理与业务交互频繁，集团与各分子公司之间的用车派车需求也随之增多。过去，车辆状态、用车调度、费用结算与分摊，全部依赖人工处理。车辆管控部门工作量大，成效却不理想——台账靠手工、分摊靠估算、报表靠整理。

在OA中，车辆管理被梳理为一条完整的业务链：车辆基本信息与状态实时可查；用车、派车、维修等环节线上流转；费用报销与分摊自动归集到对应主体；报表按需生成、随时可看。

这个场景看似不大，却很有代表性：它涉及多法人主体之间的业务往来，考验的是跨组织的流程与费用核算能力。车辆管理能跑通，意味着同类逻辑可以复制到更多集团级场景中。

大型集团的信息化难点，往往不在技术，而在把分散建设的系统“缝”成一张网。系统与系统之间的断点，才是效率流失最多的地方——数据要重复录入、流程要线下衔接、报表要人工汇总。

亨通的做法给了一个启示：当系统数量多到一定程度，继续“做加法”不如先“做整合”。以覆盖面最广的OA为中枢，先把人、流程、数据对齐，再谈数据资产与智能应用的沉淀。这一轮升级解决的不只是当下的审批效率，更是未来十年数字化建设的底座。